利用IT手段创造企业十倍增长的秘诀

    近几年，随着各式消费3C产品的畅销，也带动了如电容、电阻这类被动组件市场成长。不论是手机、数字相机或个人计算机，甚至是智能型汽车都需要使用被动组件，例如一台笔记本电脑就会用到800颗电容。 

    从1998年开始专注于被动组件产业的华新科技，只用了不到十年的时间，就让年营收成长超过十倍，从1999年的21.8亿元营收，到2008年时，全集团年营收达到298亿元。1999年进入华新科技（简称华科）带领IT部门的华新科技全球信息处信息长柯福富，正是用IT支持华科十倍成长的关键推手。

    其实早在1989年，柯福富就进入华科的母公司华新丽华信息部门，他参与过华新丽华自建ERP系统的开发，以及后期SAP ERP导入。当华新丽华成立华新科技后，初期先用华新丽华的SAP ERP来处理华科的交易，柯福富正是维护华科信息系统的负责人。

    后来，华新科技成立专责信息部门时，柯福富就进入华科信息团队，从头开始打造华新科技的信息架构。

    初期因企业规模较小，柯福富先导入台湾鼎新计算机的TIPTOP ERP系统，一年后，华科陆续成立海外分公司，并且到大陆建厂，业绩开始快速成长。柯福富发现，现有ERP无法满足全球运筹的需求，为了支持企业的国际化脚步，他决定汰换ERP，改用国际化的SAP ERP系统。

    同步整合ERP与工作流程 
    从自建ERP到导入国际化ERP，后来因他换公司又面临另一套国产系统，柯福富经历过多次ERP系统的转换，他说：”每次导入ERP，不只是将既有流程转换到新系统，还要重新合理化既有流程，工作流程与ERP必须相辅相成。”

    所以，柯福富也决定同步进行”华科电子化”整合项目，将内部所有作业窗体和文件签核电子化，并且让工作流程可以和ERP系统整合。

    例如，早期进行采购作业时，必须先完成公文签核，采购人员再将核准结果输入ERP。工作流程和ERP系统整合以后，只要业务主管完成签核程序，系统就会自动将核准后的采购数据抛转到ERP系统中，不用人工处理。

    在2000年时，多数企业都还未意识到ERP和流程整合的必要性，也缺乏同时擅长这两种系统的软件整合厂商，柯福富认为：”若只导入ERP而没有整合工作流程，就好像缺了一只脚的人。”

    柯福富解释：”整合后才能在数据产生的源头就将数据输入系统，从前端流程到后端财务会计都能串通，才是ERP本身的精神，也比较有效率。”这正是近几年企业讲求流程改造后，才开始盛行的观念。

    ERP系统稳定运作后，柯福富还将这套导入经验延伸到海外子公司，所有海外子公司也都导入相同的ERP系统，套用相同的流程和作业组织。因为是导入了相同的系统，所以可以加快导入速度，例如华科大陆子公司东莞大朗厂的ERP系统，只用3个月就能上线。

    建立团队，快速复制导入经验 
    柯福富还成立了专门导入ERP系统的Roll out团队，由用户单位和信息部门的成员组成，当华科并购了一间新公司时，会计人员和业务部门先进驻，协助子公司进行组织调整，然后再由Roll out团队接手ERP系统的转换任务。

    因为，华科为了扩大经营规模，不断并购新公司， 连续好几年Roll out团队不断协助子公司导入母公司的ERP系统，一年甚至可以完成四家子公司的导入任务。甚至有原本独立经营的子公司，改由母公司接手业务后，Roll out团队还需负责ERP系统的消灭，将子公司的数据整并到母公司的ERP。

    因为统一采用相同的ERP系统和工作流程，使得华新科技能够快速并购和扩张。但是，柯福富整合IT的效益不止如此。因为集团下的所有公司都采用相同的ERP系统，所以，柯福富说：”很容易地进行集团性或跨公司的数据自动抛转。”

    例如，柯福富除了是华新科技的CIO，还兼任了博德和信昌两间集团子公司的信息主管，在系统中建立在线虚拟团队后，柯福富就可以跨公司签核这两间公司信息部门的公文文件。

    华科执行长也一样用虚拟团队的方式，来兼任其他公司的总经理，在母公司就可以直接管理子公司的营运作业。柯福富指出：”这就是系统串通后的效益。”目前华科将所有数据集中在台湾总公司，透过网络来管理全球各地的子公司。像日本子公司的签核作业，也能直接从台湾跨国进行。