利用IT手段创造企业十倍增长的秘诀

发布者:猫眼工作室   日期:2009-10-19   浏览:2566

    近几年,随着各式消费3C产品的畅销,也带动了如电容、电阻这类被动组件市场成长。不论是手机、数字相机或个人计算机,甚至是智能型汽车都需要使用被动组件,例如一台笔记本电脑就会用到800颗电容。 

    从1998年开始专注于被动组件产业的华新科技,只用了不到十年的时间,就让年营收成长超过十倍,从1999年的21.8亿元营收,到2008年时,全集团年营收达到298亿元。1999年进入华新科技(简称华科)带领IT部门的华新科技全球信息处信息长柯福富,正是用IT支持华科十倍成长的关键推手。

    其实早在1989年,柯福富就进入华科的母公司华新丽华信息部门,他参与过华新丽华自建ERP系统的开发,以及后期SAP ERP导入。当华新丽华成立华新科技后,初期先用华新丽华的SAP ERP来处理华科的交易,柯福富正是维护华科信息系统的负责人。

    后来,华新科技成立专责信息部门时,柯福富就进入华科信息团队,从头开始打造华新科技的信息架构。

    初期因企业规模较小,柯福富先导入台湾鼎新计算机的TIPTOP ERP系统,一年后,华科陆续成立海外分公司,并且到大陆建厂,业绩开始快速成长。柯福富发现,现有ERP无法满足全球运筹的需求,为了支持企业的国际化脚步,他决定汰换ERP,改用国际化的SAP ERP系统。

    同步整合ERP与工作流程 
    从自建ERP到导入国际化ERP,后来因他换公司又面临另一套国产系统,柯福富经历过多次ERP系统的转换,他说:”每次导入ERP,不只是将既有流程转换到新系统,还要重新合理化既有流程,工作流程与ERP必须相辅相成。”

    所以,柯福富也决定同步进行”华科电子化”整合项目,将内部所有作业窗体和文件签核电子化,并且让工作流程可以和ERP系统整合。

    例如,早期进行采购作业时,必须先完成公文签核,采购人员再将核准结果输入ERP。工作流程和ERP系统整合以后,只要业务主管完成签核程序,系统就会自动将核准后的采购数据抛转到ERP系统中,不用人工处理。

    在2000年时,多数企业都还未意识到ERP和流程整合的必要性,也缺乏同时擅长这两种系统的软件整合厂商,柯福富认为:”若只导入ERP而没有整合工作流程,就好像缺了一只脚的人。”

    柯福富解释:”整合后才能在数据产生的源头就将数据输入系统,从前端流程到后端财务会计都能串通,才是ERP本身的精神,也比较有效率。”这正是近几年企业讲求流程改造后,才开始盛行的观念。

    ERP系统稳定运作后,柯福富还将这套导入经验延伸到海外子公司,所有海外子公司也都导入相同的ERP系统,套用相同的流程和作业组织。因为是导入了相同的系统,所以可以加快导入速度,例如华科大陆子公司东莞大朗厂的ERP系统,只用3个月就能上线。

    建立团队,快速复制导入经验 
   
柯福富还成立了专门导入ERP系统的Roll out团队,由用户单位和信息部门的成员组成,当华科并购了一间新公司时,会计人员和业务部门先进驻,协助子公司进行组织调整,然后再由Roll out团队接手ERP系统的转换任务。

    因为,华科为了扩大经营规模,不断并购新公司, 连续好几年Roll out团队不断协助子公司导入母公司的ERP系统,一年甚至可以完成四家子公司的导入任务。甚至有原本独立经营的子公司,改由母公司接手业务后,Roll out团队还需负责ERP系统的消灭,将子公司的数据整并到母公司的ERP。

    因为统一采用相同的ERP系统和工作流程,使得华新科技能够快速并购和扩张。但是,柯福富整合IT的效益不止如此。因为集团下的所有公司都采用相同的ERP系统,所以,柯福富说:”很容易地进行集团性或跨公司的数据自动抛转。”

    例如,柯福富除了是华新科技的CIO,还兼任了博德和信昌两间集团子公司的信息主管,在系统中建立在线虚拟团队后,柯福富就可以跨公司签核这两间公司信息部门的公文文件。

    华科执行长也一样用虚拟团队的方式,来兼任其他公司的总经理,在母公司就可以直接管理子公司的营运作业。柯福富指出:”这就是系统串通后的效益。”目前华科将所有数据集中在台湾总公司,透过网络来管理全球各地的子公司。像日本子公司的签核作业,也能直接从台湾跨国进行。

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